编者按：基于对数据的分析和对形势的判断，《出版人》杂志不久前刊发了《2024年，书业迎来真正大考》一文，引发行业的广泛关注和热烈讨论。年末岁初，正值总结回望之际，我们陆续邀请了一些从业者从不同维度对2024年或更长远未来的书业走势作出判断。无论是零散的想法，还是系统的观察，希望都能对未来书业的发展贡献一些价值和力量。今天特刊发天地出版社社长杨政的专文《图书出版的精益时代——探索系统思维在业态激变中的应用之道》。

近年来出版业市场环境、商业模式和网络技术不断嬗变，图书出版从相对简单的商品组织和运营模式演化为具有相当复杂性的供应链体系，传统出版企业正艰难地进行业务重构和管理再造。

在行业震荡期，如何适应变化，在出版业务的组织与管理上亟需找到与此相适应的新的方法论，面对市场激变与不确定性，我们以天地出版社的实践为例，探讨如何以系统论和控制论的方式思考和调整业务运行机制，特别是将运筹学和精益生产的方法融入经营管理，把更多的注意力放在如何进行流程再造、成本管控、供应链协同优化、产品生命周期管理、金宝搏体育官网 养成等方面，以求提高经营的精确性、程序化和自动化水平。

01出版人的焦虑

疫情以来的四年，出版业的传统销售渠道被颠覆性替代，图书销售从线下向线上加速迁移，线上渠道呈现多元化和去中心化特征，流量也在不同的销售平台间快速迁移。流量与低价成为图书销售的核心竞争力。与此同时，内容资源的介质传播方式更加多元，图书的不可替代性进一步削弱。

通过对业务问题的归集，在新业态环境中，出版人的焦虑主要集中于以下几点：

优质选题从哪儿来？最适配的渠道是谁？初始流量在哪里？图书销售如何成功冷启动？印数决策怎样才能做到精确？新品发货难怎么办？大量盗版如何应对？成本率控制有什么好办法？出版利润日趋稀薄怎么办？渠道商压价乱价怎么管控？大量退货和库存是如何产生的，又该怎样有效优化？

更为严峻的挑战还在于，内容资源的获取来源、版权管理、融媒体运营、销售渠道、产品营销等全方位呈现分布式和复杂性的特点，加剧了供应链管理的难度，升高企业运营成本。出版内容对于多元渠道很难具有普适性，为图书找到适合的渠道也变得更加困难；渠道的碎片化和多元化趋势，对营销编辑选品、讲品，制定与执行产品营销方案，任务更为驳杂而繁复；控价问题日益成为出版机构心头大患，一处乱价立即就会对全网的销售价格造成普遍打击，不加以干预，不能有效管控价格，出版社稀薄的利润必将荡然无存。

上述列举的这些景象，实质上揭示市场不可预测的变量不断累加，出版机构可控的边界愈发退缩，出版社供应链管理和协同面临严峻的挑战。同时，业务的分布式和复杂性又给组织内部的竖井效应提供滋长的土壤：部门各自为战，只关注自身利益而忽视企业整体利益，资源内耗加剧，部门间信息传递效率低下，各种管理成本高昂，成为当下出版机构流行的痼疾，即形成所谓“部门墙”。可以说，传统出版企业的内部文化和管理方式难以因应外部环境的巨变。

从业态的更深层面观察，大概可以得出这样的结论：一是书业已大概率出现增长的停滞，图书市场进入存量（甚至减量）博弈时代；二是图书从传统寄销模式转向实销实结模式，依靠实体书店和传统电商堆量寄销越发困难；三是出版机构的竞争，将取决于谁的供应链体系更完备更高效；四是新品图书的首印量将进入千册时代，新品需要在不同渠道与平台进行测款，众多新品将变得毫无意义，出生即死亡；五是产品的生命周期取决于控价能力以及在不同销售平台的持续营销能力；六是品种效益成为出版机构生存与发展的决定性指标。

书业呈现的这些新样貌，主要还是基于整个出版产业链正经受破坏性创新的剧烈冲击。在新的挑战面前，出版人不能仅仅依靠出版情怀与直观经验，更需要用系统思维的方式搭建起出版业务新的逻辑结构，其本质是建立基于工具理性的科学管理范式，对出版供应链和业务流程进行重组再造，使之更加适应市场变化，更为精确化、标准化和自动化。

02系统思维与流程再造

我们在出版实践中经常会遇到这样的问题——

选题论证或印数决策时编辑部门与销售部门的意见不合；出现电商乱价时，负责不同销售平台的部门（岗位）间的相互问责；当产品自带流量时，优先向哪个平台导流出现的利益争夺，等等。

解决这些问题，就需要以系统思维的视角建构“出版负反馈控制系统”，也就是建构可量化、程序化、自动化的运营结构，并通过不断地相互耦合使经营的规模持续扩张，经营的效率持续提升。这种结构我们称之为“负反馈调节机制”。

负反馈的调节机制，包含若干子系统：目标和目标差测量子系统、信息传递子系统和效应器子系统。这种负反馈机制可以使系统在受干扰后启动负反馈调节来保持系统的稳定。它表现为一种特殊的耦合结构，通过持续的，多层次的相互耦合，循环上升，自动实现规模的扩张与效率的优化。

我们以一种图书的负反馈调节机制加以说明。

如图所示，出版机构需要在选题论证机制中确定本书单位时间的销售目标，并由编辑和销售部门共同制定与此相匹配的营销方案；当产品投入市场后，通过比较装置（出版机构自身或第三方机构提供的日周月实销监控数据）将实销与目标进行追踪比较，并在规定时间由相关部门进行实销数据分析和渠道效果分析；当产品实销符合预期则继续执行原营销计划，如实销数据大幅低于或大幅超出目标值，则触发信息传递子系统和效应器系统，出版机构的编辑、营销以及其他支持部门立即进行多轮次对接沟通，以确定新的营销方案（包括但不限于营销方案的调整，资源投入调整以及其他业务手段的启动等）；进入营销执行阶段后，进行有效的节点效能监控，经过一定周期再次通过数据比较判断销售效能是否达到预期。以上的机制将会以循环往复的方式进行，以期实现每种图书更大的销售规模和更优的销售效率。

这一负反馈机制体现的是复杂业态中出版业务运行的底层逻辑，需要解决的是业务链新的结构、功能和流程，结构定义系统不同部分的相互关系，功能定义系统的产出或结果，流程定义各项活动的次序以及怎样运行才能产生结果。我们期待以此营造出版机构供应链协同的开放性闭环，并以具有自动反应和调节机制的体系融入更大的市场生态，这一体系能确保成本不断优化，销售规模持续增长，组织自动成长提升。

需要说明的是，确保机制运行的质量需要企业有较高的流程化与自动化水准，因此，出版机构信息化程度以及对业务流程和考核管控的能力，是决定这一机制运作效率的重要前提。要在出版业务上形成具有自组织能力的负反馈系统，最需要重视和解决的还是“人”的问题，如何强化组织内部部门和员工之间的连接是核心的核心。在推行这一机制的出版实践中，我们有几点经验可供借鉴：

建立高效团队，突破部门墙，需要发展自组织的网状结构，尤其需要强关联的KPI考核机制，以使整体目标成为各部门的共同目标，在这个环节除了经济指标，也需要把导向、质量和企业社会责任指标进行全环节的强关联，消除隐患和死角。

除了拥有共同目标，还要共担责任。出版机构的所有部门要连接成为休戚相关的命运共同体。例如天地出版社的选题论证机制和发销比考核机制不仅强关联编辑和营销部门，同时也关联选题论证机制的所有参与者，使他们对自己投出的每一票承担经济责任。

在负反馈机制中，面对众多变量及相互影响，要学会运用运筹学知识与技术工具，不断总结提炼规律性的经验，通过有效的信息沟通与分享机制，传递到出版社所有编辑和经营人员，形成共同价值与经验，倒逼所有业务支持部门为提高整体经营效率而持续优化，使出版社成长为自动适应市场变化的自组织形态。

在出版业存量博弈和低毛利阶段，更需倡导精益生产，充分运用控制论原理，大幅降低盈亏平衡点，去除一切可能的低效与浪费，提升企业的核心竞争力。

03书业经营进入精益时代

基于充分市场竞争的书业已是一个微利行业。

从商业理性的角度，我们首先要承认这是不可逆的客观现实，认识到出版业已从简单内容为王抑或渠道为王进入更复杂的供应链整体竞争，从发货、铺货、销售、退货、结款为链条的粗放模式过渡到讲求精益生产的新阶段。

由于渠道的分布式及多元特征，同一本图书在不同渠道平台会呈现出完全不同的销售成效，有时是渠道推动力，有时是内容推动力，图书的销售时而仰赖瞬间的流量加持，时而则是持续营销的细水长流。给内容找到适合的渠道和流量，变得更为复杂与不可预测。

面对增长的停滞和出版人的普遍焦虑，如何有效降低库存，如何精简成本，如何提高企业利润……我们不能将经营成效完全系于难以预测和高变化率的唯市场导向，更需要用自身的灵活性和控制力来适应和影响市场，因此倡导精益生产理念，才是出版机构主动应对变化，掌握自身命运的不二法门。

精益生产的定义就是把企业进行的各项活动，使用资源的数量（包括时间）最小化的经营哲学。通俗地解释就是要消除浪费，彻底剔除无组织力量的扰动，通过优化生产流程，提高生产效率和产品质量。这些浪费包括：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费究竟在传统出版业态呈现的是什么样的景象呢？

举例说明，我们分析天地出版社产品盈利情况时发现，在所有产品中，2018年~2019年的盈利品种占比为66%，亏损品种占比34%。毫无疑问，数据背后一定隐含着很大的无效劳动和浪费。我们常讲出版的微利，但如果其他前提不变，能把负效能的30%的品种剔除，就会腾挪出很大的利润空间。我们一直试图通过对选题论证开始的整个业务链进行强关联和持续优化（产品的负反馈机制）来改善这一状况。如果我们在选题阶段就能辨识出哪些选题属于盈利部分，哪些属于微利或亏钱，并积极加以干预，那么企业的经营状况就会得到明显改善，或者，更精准的印数决策能力可以帮助企业通过降低库存和减少无效劳动来提高利润……但这几乎是一种理想状态，改变这一比率不会很容易发生，需要有强大的执行力来推动。

我们努力做了这方面的尝试，在对2020～2022年出版品种毛利测算后，预计亏损的品种从占比34%下降到20%，但我们仍然发现盈利小于10万元的品种占比高达65%，盈利大于10万元的品种只占15%，又一处浪费的宽广地带，也是可能的利润矿脉，如果能够提升单品盈利水平，企业整体盈利能力就有了跃升的空间。这个例证说明在我们的传统管理体系内，隐藏着很大的无效劳动和资源浪费，如何控制与减少这些浪费才是出版机构最迫切需要推进的工作。

面对图书利润率不断走低的行业现实，做好这项工作不仅给企业拓掘新的利润空间，更重要的是为参与低成本竞争，加入书业新玩法争取到入场券。

我们再举一个天地出版社的例子，以此说明在提升精益化的努力中领导力介入的必要性——

在成本分析中，我们发现在之前多年，产品的平均成本率保持某种超稳定状态。要想明显降低成本率，几乎是一个不可能完成的任务，其中涉及的成本包括版税、材料、印制和其他费用，这些标准难有大的下降空间，会有各种貌似合理的理由来佐证坚不可摧的不可能。由于疫情倒逼和业态的恶化，我们不得不强力推行降本增效工作，全业务链全部门共同施策，结果有效降低了产品成本率。

在2020年之前，新品和老品成本率几乎保持不变，在我们将降本增效作为社长主抓的专项任务，出台配套考核方案并全力督导下，2020年松动从老品的成本率发端，2021年、2022年整体成本率开始明显下降，2023年的综合成本率较之2019年下降超过6个百分点。可以说，企业整体利润的改善从降低成本中得益良多。

近年来在推进出版业务的精益生产，降本增效方面，我们总结出以下主要着力点：

1. 聚焦优势产品线，大幅减少低效选题；

2. 科学决策首印和加印数，尽量利用数据工具，杜绝拍脑袋决策；

3. 实行纸张和印厂的年度招标及重点项目招标，有效降低材料和印制成本；

4. 分析渠道特点和产品的适配性，精准发货，减少渠道退货；

5. 推行与不同渠道和销售模式相适应的阶梯制版税率；

6. 销售部门更重视出版机构积累的全品种，而不是把精力大都放在新品上；

7. 在库存处理上，更加重视互联网渠道，拓展处置收益高的特定渠道；

8. 业务部门进行末位淘汰，提高单位人员能效；

9. 杜绝铺摊子，对新业务持审慎态度，对业务支持部门的人员定员定岗，加强效能考核；

10. 构建一种讲真话，办实事，敢于发现问题，善于解决问题的金宝搏体育官网 。

系统思维是一种思考方式，我们将其引入出版业，是由于传统出版生态中线性思维和经验主义的危害，前者只见树木不见森林，对市场变量视而不见，后者龟缩于一去不返的过去，迷信直觉，不断跌倒在同一个树桩。

“思维能力是人类认识世界改造世界能力的最直接体现”，“前进道路上，我们要增强战略思维、辩证思维、创新思维、法治思维、底线思维，加强宏观思考和顶层设计，坚持问题导向，聚焦我国发展面临的突出矛盾和问题，深入调查研究，鼓励基层大胆探索，坚持改革决策和立法决策相衔接，不断提高改革决策的科学性。”习近平总书记的重要论述，不啻为出版业面对时代之变、行业之变的方法论武器。出版的突围需要在企业经营的根本上下足功夫，如苏东坡所云“犯其至难而图其至远”。

本文所探讨的图书运行的负反馈机制和精益生产的理念，就是在系统论和控制论的视角下追求生产的合理性和高效性，最大程度减少浪费，建立起快速应对市场变化的科学管理体系。唯此才能“不畏浮云遮望眼”，在崩塌与重建的大变局中扎住阵脚，愈战愈强，突出重围。

换言之，只有那些能与环境相互适应，共同进化的组织才有光明的未来。